“สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร”
ผู้เขียนได้ศึกษากรณีที่หลายธุรกิจต้องฝ่า “สึนามิดิจิทัล” ถล่มจนทำให้องค์กรจำนวนมากต้องถูก disrupt และถูกกวาดออกจากตลาดเสียราบคาบ
กรณี Kodak เป็นกรณีศึกษาที่ classic มาก และที่จริงแล้ว Kodak เคยเป็นกรณีศึกษาแห่งความสำเร็จที่ใช้เรียนในหลักสูตร MBA ในยุคก่อนปี 2000 แต่ใครจะไปเชื่อว่าจะเป็นเรื่องกลับตาลปัตรที่ Kodak ได้ล้มละลายไปแล้วในปี 2012 และขณะนี้ Kodak ถูกยกขึ้นมาเป็นกรณีศึกษาแห่งความล้มเหลวในการบริหารงานนวัตกรรมใน Harvard Business School ไปแล้วในวันนี้
ในกรณีศึกษาของ Harvard Business Review ได้สรุปสาเหตุหลักที่ Kodak ล้มเหลวด้วยประโยคสั้นๆ ว่า “An easy explanation is myopia.” อธิบายง่ายๆ ก็คือ Kodak ขาดวิสัยทัศน์นั่นเอง ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากการมาถึงของเทคโนโลยีดิจิทัล แต่เชื่อหรือไม่ว่ากล้องดิจิทัลที่เป็น prototype เครื่องแรกที่สร้างในปี 1975 โดยวิศวกรชื่อ Steve Sasson ซึ่งเป็นวิศวกรของ…Kodak นั่นเอง โดย prototype เครื่องนั้นมีขนาดเท่ากับเครื่องปิ้งขนมปัง ใช้เวลา 20 วินาทีในการถ่ายภาพแต่ละครั้ง มีคุณภาพต่ำ และต้องใช้ TV ในการเปิดดู แต่มันได้บ่งบอกแล้วว่า กล้องดิจิทัลได้เกิดขึ้นแล้วในบริษัท Kodak และนั่นเป็นสัญญาณว่า มันก็อาจเกิดขึ้นได้อีกไม่ว่าที่ใดในโลก แต่ผู้บริหาร Kodak ลืมหรืออาจไม่อยากคิดถึงประเด็นนี้
The New York Times ได้เคยสัมภาษณ์ Steve Sasson โดยในความตอนหนึ่ง Sasson ได้เล่าว่า เมื่อเขาได้แจ้งให้ผู้บริหารระดับสูงทราบเรื่องความสำเร็จในเบื้องต้นของเขา คำตอบที่ได้จากผู้บริหารคือ “เยี่ยมมาก แต่อย่าไปบอกใครนะ” ซึงเป็นข้อมูลที่น่าสนใจ แต่อาจไม่ตรงนัก ตรงที่จริงๆแล้ว Kodak ได้ลงทุนในการคิดค้นกล้องดิจิทัลไปมากเหมือนกัน
ขัอคิดที่น่าสนใจในกรณี Kodak คือ “การที่เราสนใจและมองดูบางสิ่งอยู่นั้น ไม่สำคัญเท่ากับเรากำลังทำมันอยู่”
“การทำในสิ่งที่มีผลกระทบและเป็นประโยชน์ต่อความก้าวหน้า” เป็นประเด็นสำคัญของผู้บริหาร เพราะจากผลการศึกษาจะเห็นว่า Kodak ไม่ได้ขาดนวัตกรรมแต่ Kodak ขาดวิสัยทัศน์ที่มองไม่เห็นว่าโทรศัพท์เคลื่อนที่ก็เป็นเทคโนโลยีดิจิทัลที่ใช้ core competency เดียวกันกับ Kodak ซึ่งอาจต่อยอดนวัตกรรมกระโดดข้ามอุตสาหกรรมมา disrupt กล้องดิจิทัลที่โดดเดี่ยวของ Kodak ในเวลาอันสั้นจนปรับตัวไม่ทัน เพราะ Kodak สายตาสั้นเกินไป จนมองแต่เพียงว่าจะต้องสร้างกล้องดิจิทัลให้มีคุณภาพของภาพที่ดีกว่าภาพที่ได้จากฟิล์มเท่านั้น โดยลืมคิดในส่วนของความสะดวกสบายและความง่ายในการใช้งาน ความหมายคือ Kodak ไม่เข้าใจถ่องแท้ในความต้องการของลูกค้านั่นเอง
ในกรณีของ Kodak นั้น การ disruption จริงๆ เกิดขึ้นก็เพราะว่า กล้องสามารถเอาไปติดไว้กับโทรศัพท์เคลื่อนที่ ประกอบกับพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปโดยไม่พริ้นท์รูป แต่กลับ post รูปขึ้นบน social media ทันที และ Kodak พลาดหนักสุดในประเด็นนี้นั่นเอง เพราะแท้ที่จริงแล้วประเด็นไม่ได้อยู่ที่ “เทคโนโลยี” ทั้งนี้เพราะ Kodak ก็มีความสามารถเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลอย่างชัดเจน เพียงแต่ Kodak ไม่เคยมองออกนอกอุตสาหกรรมของตัวเอง จึงลืมคิดไปว่า หากโทรศัพท์ควบรวมกับกล้องดิจิทัล จะสามารถทำลายล้างอุตสาหกรรมฟิล์มได้อย่างทรงพลัง พอรู้ตัวก็ไม่สามารถกลับตัวมาพัฒนากล้องดิจิทัลได้ทันเสียแล้ว
ในขณะที่ Kodak กำลังวิ่งเข้าไปติดกับดักและดิ่งเข้าสู่เหวแห่ง Digital disruption แต่บริษัทฟิล์ม Fuji กลับฉีกหนีออกไปจากธุรกิจฟิล์มสู่ธุรกิจที่ใกล้เคียง นั่นคือ Office automation และ Document solutions โดยใช้ core competency และสิทธิบัตรที่มีอยู่ เช่น magnetic tape, optics และ videotape โดยทำ joint venture ร่วมกับ Xerox ซึ่งขณะนี้ทำให้เกิดรายได้ถึง 2 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐฯ ต่อปี
ดังนั้น คำถามที่สำคัญของผู้บริหารในการทำการเปลี่ยนผ่านไปสู่ดิจิทัล (Digital transformation) ที่ต้องตอบให้ได้ชัดๆ มีดังต่อไปนี้
(1) เรากำลังทำธุรกิจอะไรกันแน่?
การตอบคำถามนี้ให้มุ่งเน้นไปยังผู้บริโภค อย่ามุ่งเน้นที่ตัวเทคโนโลยี เช่น กรณี Kodak คำตอบหากมุ่งไปที่ผู้บริโภค จะต้องตอบว่า “ทำธุรกิจการแลกเปลี่ยนช่วงเวลาที่ประทับใจ” แต่หากมองในมุมมองเทคโนโลยี จะตอบว่า “ทำธุรกิจรูปภาพ” ซึ่งคำตอบทั้งสองคำตอบช่างแตกต่างกันอย่างมาก จึงทำให้เรามองเห็นภาพว่า การตัดสินใจของผู้บริหารที่คิดต่างกันมากในคำถามเดียวกัน แน่นอน ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ต่างกันจะวางทางเดินขององค์กรต่างกันโดยสิ้นเชิง
(2) มีโอกาสใหม่อะไรบ้างไหมที่มาพร้อมกับการ disruption?
แน่นอน หากผู้บริหารกลัวการเปลี่ยนแปลง ก็จะมองการ disruption เป็นภัยคุกคาม และจะตอบสนองต่อ disruption ด้วยการต่อต้านและจะเห็นทางเลือกในการเดินขององค์กรน้อยลง แต่หากผู้บริหารที่มองทุกอย่างเป็นโอกาสใหม่ ผู้บริหารผู้นั้นจะพาองค์กรไปสู่การเติบโตที่ก้าวกระโดดและจะพาองค์กรไปสู่การพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ (New business model)
(3) ขีดความสามารถด้านใดที่เราจำเป็นต้องมีเพื่อที่จะได้รับประโยชน์จากโอกาสใหม่ที่เกิดขึ้น
เช่น ขีดความสามารถด้านการเข้าถึงตลาด ด้านเทคโนโลยี ด้านการเข้าถึงแหล่งทุน ซึ่งแน่นอนว่า องค์กรส่วนใหญ่จะยังคงมีผู้บริหารที่ไม่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว จะมีองค์กรที่มีวิสัยทัศน์และมีทรัพย์สินทางปัญญาที่มากพอเท่านั้นที่ยังพอมีช่องว่างให้เล่นในสนามรบ disruption
กรณีศึกษาของ Kodak เป็นตำนานที่ผู้นำทั้งภาครัฐและภาคเอกชนควรศึกษาให้ถ่องแท้ เพราะนับจากนี้ไป การเปลี่ยนแปลงที่มีรูปแบบ disruption จะปรากฏให้เราเห็นอย่างน่าตื่นเต้นตลอดในช่วงทศวรรษที่ 21 ไม่เว้นแม้แต่อุตสาหกรรมและประเทศใด และเราจะได้เห็นผู้บริหารยุคเก่าที่เหมือนคนที่หลับคล้ายเจ้าชายนิทราไปนานนับสิบปี แล้วตื่นขึ้นมาพบกับโลกดิจิทัลที่ตัวเองไม่เคยเห็นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้ว และพวกเขาจะนำพาองค์กรมาถึงปากเหว จนถึงจุดล่มสลายขององค์กร เพราะขาดวิสัยทัศน์ และเราก็จะได้พบกับเหตุผลแก้ตัวต่างๆนานาของผู้บริหารเหล่านั้น ด้วยการโทษสิ่งแวดล้อมและความไม่เป็นธรรมต่างๆนานา นับจากนี้ไป
“สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร”
อ่านเพิ่มเติม
http://www.manager.co.th/Cyberbiz/ViewNews.aspx?NewsID=9590000125168
https://www.it24hrs.com/2016/theory-of-disruption/
https://www.it24hrs.com/2016/internet-of-things-iot-disruption/
https://www.it24hrs.com/2016/digital-disruption-newspaper-industry/
https://www.beartai.com/article/beartai-ict/117646
Reference
https://hbr.org/2016/07/kodaks-downfall-wasnt-about-technology
——————
พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
16 ธันวาคม 2559 18:00
www.เศรษฐพงค์.com
