จากกลยุทธ์แบบท่อ (Pipelines) ไปสู่กลยุทธ์แบบแพลทฟอร์ม (Platforms)
ย้อนกลับไปเมื่อปี 2007 โรงงานผู้ผลิตโทรศัพท์เคลื่อนที่ 5 รายใหญ่ เช่น โนเกีย, ซัมซุง, โมโตโรล่า, โซนี่อิริคสัน และ LG สามารถครองส่วนแบ่งตลาดได้ถึงร้อยละ 90 ซึ่งในปีนั้นเอง Apple ได้ผลิต iPhone และเริ่มเข้ามากินส่วนแบ่งตลาดนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา
จนกระทั่งในปี 2015 กลายเป็นว่า iPhone เพียงรายเดียวก็สามารถครอบครองตลาดได้ถึงร้อยละ 92 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการมีผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่ง มีความแตกต่าง แบรนด์น่าเชื่อถือ เป็นผู้นำด้านระบบปฏิบัติการ มีระบบโลจิสติกส์ที่ดี มีงบประมาณด้าน R&D ที่สูง และสามารถดึงดูดให้ผู้บริโภคเปลี่ยนมาใช้ในจำนวนมหาศาล (massive scale) จนเข้าแทนสินค้าเดิมอย่างน่าตื่นเต้น ซึ่งส่วนใหญ่แล้วในการทำธุรกิจขององค์กรต่างๆ จะมุ่งเน้นที่ความมีเสถียรภาพ ความสามารถในการทำกำไร และความมั่นคง ซึ่งแน่นอนว่า iPhone มีทั้งนวัตกรรมในการออกแบบและมีความสามารถในแบบที่บริษัทอื่นๆ ไม่เคยมีมาก่อน
แต่ในปี 2007 นั้น Apple ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น มีส่วนแบ่งตลาดของระบบปฏิบัติการ desktop น้อยกว่า 4% และโทรศัพท์เคลื่อนที่ก็ยังไม่เป็นที่แพร่หลายมากนัก ซึ่ง Apple ที่ใช้ระบบปฏิบัติการ iOS ในขณะที่ Google ที่ใช้ระบบปฏิบัติการ Android ต่างแย่งกันเป็นผู้ครองตลาด โดยใช้จุดเด่นของระบบแพลตฟอร์ม และการใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์ใหม่ๆ โดยแพลตฟอร์มของธุรกิจจะทำให้ผู้ผลิตและผู้บริโภคสามารถแลกเปลี่ยนและสร้างคุณค่าซึ่งกันและกันได้ ซึ่งข้อมูลและการมีปฏิสัมพันธ์กันถือเป็นทรัพย์สินที่มีมูลค่ามากที่สุด ซึ่งนอกจากจะสร้างคุณค่าได้แล้วยังสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันได้อีกด้วย
Apple ผลิต iPhone และระบบปฏิบัติการที่เป็นมากกว่าผลิตภัณฑ์หรือระบบการให้บริการ ที่เป็นการเชื่อมต่อและสร้างมูลค่าให้แก่ผู้เกี่ยวข้องทั้งตลาดผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่นและผู้ใช้แอพพลิเคชั่น ซึ่งพบว่าทั้งจำนวนผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่นและผู้ใช้งาน มีการเติบโตมากขึ้นอย่างมาก จนเกิดเป็นปรากฏการณ์ที่เรียกว่า “network effects” หรือผลกระทบของเครือข่าย ซึ่งเป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์แบบแพลตฟอร์ม (Platform strategy) นั่นเอง
ในเดือนมกราคม 2015 App store มีจำนวนแอพพลิเคชั่นกว่า 1.4 ล้านแอพพลิเคชั่น และสามารถสร้างรายได้สะสมให้แก่ผู้พัฒนาได้ถึง 25,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งถือว่าประสบความสำเร็จอย่างท่วมท้น และความสำเร็จของ Apple ในการสร้างแพลตฟอร์มทางธุรกิจนี้ ถือเป็นบทเรียนที่สำคัญให้แก่บริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรม และทำให้เราพบว่าบริษัทที่ล้มเหลวในการสร้างแพลตฟอร์มและไม่มีการเรียนรู้กลยุทธ์ใหม่ๆ จะไม่สามารถอยู่ได้ต่อไปในตลาด
แพลตฟอร์มรูปแบบเดิมที่มีมานานหลายปี อย่างเช่น ห้างสรรพสินค้าที่สามารถเชื่อมโยงผู้บริโภคและร้านค้าได้มากมาย หนังสือพิมพ์ที่สามารถเชื่อมต่อระหว่างผู้อ่านและการโฆษณา แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปในศตวรรษนี้ก็คือการที่เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เข้ามามีบทบาททำให้สามารถลดความจำเป็นของโครงสร้างพื้นฐานและทรัพย์สินทางกายภาพลงได้ โดย IT สามารถทำให้โครงสร้างและแพลตฟอร์มแบบเดิมๆ เข้าถึงง่ายขึ้นและราคาถูกลง ทำให้เกิดการมีส่วนร่วมในเครือข่ายที่แข็งแกร่ง และสามารถยกระดับความสามารถในการรวบรวม วิเคราะห์ และแลกเปลี่ยนข้อมูลจำนวนมหาศาลได้ ตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มธุรกิจของ Uber, Alibaba และ Airbnb ที่มีการเติบโตอย่างโดดเด่นในอุตสาหกรรม
แม้ว่าในปัจจุบันจะมีแพลตฟอร์มทางธุรกิจที่หลากหลาย แต่ในทุกแพลตฟอร์มล้วนมีระบบนิเวศ (Ecosystem) ที่มีโครงสร้างพื้นฐานเหมือนกัน ที่ประกอบไปด้วย เจ้าของแพลตฟอร์ม – เป็นผู้ควบคุมทรัพย์สินทางปัญญาและการกำกับดูแล, ผู้ประกอบการ – เป็นผู้ทำหน้าที่เชื่อมต่อระหว่างแพลตฟอร์มกับผู้ใช้งาน, ผู้ผลิต – เป็นผู้สร้างข้อเสนอ, และผู้บริโภค – เป็นผู้ใช้ข้อเสนอที่ผู้ผลิตสร้างขึ้น
การยกระดับแพลตฟอร์มของธุรกิจจะทำให้เกิดการปฏิรูปการแข่งขัน ซึ่งจำเป็นต้องวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม (Platform business) กับธุรกิจแบบดั้งเดิมที่มีลักษณะเหมือนท่อหรือที่เรียกว่าธุรกิจแบบ (Pipeline business) ที่มีความโดดเด่นในอุตสาหกรรมมานานหลายศตวรรษ ซึ่งธุรกิจแบบท่อจะมีการควบคุมกิจกรรมต่างๆ ในห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจแบบตรงไปตรงมา ไม่ซับซ้อน
อย่างเช่น ธุรกิจมือถือของ Apple เป็นธุรกิจแบบท่อที่สำคัญ แต่เมื่อนำ App store เข้ามา ทำให้สามารถเชื่อมต่อระหว่างผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่น และผู้ใช้ iPhone จน Apple เปลี่ยนไปเป็นธุรกิจแบบแพลตฟอร์มขึ้นมา
Apple แสดงให้เห็นว่า องค์กรไม่ได้ต้องการเพียงแค่ธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม (Platform business) กับธุรกิจแบบท่อ (Pipeline business) อย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น แต่จำเป็นต้องมีทั้งสองรูปแบบ ในขณะที่ธุรกิจแบบท่อจำนวนมากยังคงมีการแข่งขันกันสูงในตลาด เมื่อมีธุรกิจแบบแพลตฟอร์มอยู่ในตลาดเดียวกันนั้นก็มักจะเอาชนะธุรกิจแบบเดิมได้เสมอ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมองค์กรยักษ์ใหญ่ อย่างเช่น Walmart, Nike, John Deere และ GE จึงพยายามช่วงชิงแพลตฟอร์มขององค์กรต่างๆให้มาเป็นรูปแบบของตนเอง
การก้าวข้ามจากธุรกิจแบบท่อไปยังธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม เกี่ยวข้องกับ 3 เรื่องสำคัญ ดังนี้
1. เปลี่ยนจากการควบคุมทรัพยากร เป็นการจัดการทรัพยากรให้เหมาะสม ทั้งทรัพย์สินที่จับต้องได้ อย่างเช่น อสังหาริมทรัพย์ และทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ อย่างเช่น ทรัพย์สินทางปัญญา
2. เปลี่ยนจากการเพิ่มประสิทธิภาพภายในองค์กร เป็นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภคภายนอก เพื่อการสร้างคุณค่าจากความสามารถในการปรับตัวตามสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่เน้นกระบวนการแบบมีส่วนร่วม และการกำกับดูแลระบบนิเวศจะกลายเป็นทักษะที่สำคัญ
3. เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นคุณค่าที่ลูกค้า เป็นมุ่งเน้นที่คุณค่าของระบบนิเวศ ซึ่งธุรกิจแบบท่อพยายามที่จะเพิ่มคุณค่าในการใช้ผลิตภัณฑ์และบริการของลูกค้าแต่ละราย ซึ่งเป็นกระบวนการแบบตรงไปตรงมา แต่ในขณะที่ธุรกิจแบบแพลตฟอร์มพยายามที่จะรวบรวมคุณค่าของระบบนิเวศที่ขยายตัวเพิ่มขึ้นให้สามารถเชื่อมโยงได้อย่างสอดคล้องเพื่อสร้างมูลค่าใหม่ๆ ออกมาให้ได้
ซึ่งแน่นอน นับจากนี้ไปหากผู้นำและผู้บริหารยังมีวิธีคิดแบบเดิมๆ กักตัวเองให้เชื่อมันในความคิดและวิธีการเดิมๆ นั่งอยู่ในห้องที่สวยงามอย่างโดดเดี่ยว มีเพียงที่ปรึกษารอบตัวที่ไร้วิสัยทัศน์คอยแนะนำในทิศทางที่มืดมนและโกหก เสมือนท่านติดอยู่ในท่อเล็กๆ และในที่สุดองค์กรก็จะถูกลดขีดความสามารถในการแข่งขันและสูญสิ้นจากระบบนิเวศที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
Reference
[1] https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy
[2] https://hbr.org/webinar/2016/04/how-platform-businesses-are-transforming-strategy
—————-
พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
28 มกราคม 2560
www.เศรษฐพงค์.com
—————–
หากท่านสนใจความรู้ด้านดิจิทัล
เข้าร่วมกับเราและทักเข้ามาที่
LINE id : @digital4u
——————
ขอบคุณที่มา: http://www.เศรษฐพงค์.com
